在经历了20世纪90年代到21世纪前十年的红火后，传统零售被以天猫、京东、唯品会等为代表的线上零售企业冲击得节节败退。随后，打着“新零售”大旗的阿里、腾讯自2016年起，逐步对线下零售企业发起了一波又一波的并购浪潮。

但到目前为止，除了阿里对银泰的并购之外，其他“新零售”变革和并购基本都是发生在“商超”领域，传统百货业在“新零售”变革中被人遗忘在角落。

这一定程度上说明传统百货业的“新零售”转型难度更大。事实上，即便是许多行业巨头，在业务数字化的道路上也走得步履维艰。

我们能否从这二十多年的零售业信息系统变革发展轨迹v，看出传统行业向“新零售”转型过程的艰难和努力。

第一阶段：以控制管理风险为目标的促销创新（1995-2004年）

世纪90年代初，以太平洋百货为代表的台湾百货业将“满额增券”促销方式引入大陆，在物资供应刚刚充足的年代迅速掀起一股购物热潮。国内同行看到后纷纷跟进，并将“满额赠券”从满200送40逐步推向满200送200。

强力促销带来红火销售的同时，由于发券量大，经常出现发放差错，个别发券人员还利用POS凭条无法区分是否参加活动商品的漏洞，套取侵占有价赠券。

有效防止赠券风险，成了一个急需解决的问题。

带着问题，通过对太平洋百货的赠券管理流程观察发现：他们是通过使用不同颜色的POS条区分商品是否参加促销。即：参加活动的用红色POS条，不参加活动的用白色POS条。这样一来，现场发券人员就能够清晰识别来领券的商品是否参加活动，并通过相互监督机制，降低了发券人员内部作弊的概率

针对这个难题，“单品管理”原则，营销人员把眼光投向了MIS系统，并尝试着探讨：是否可以在每个商品编码前面，增加一个促销活动标志，如“A”或“B”？

IT经过考虑，尝试着在MIS系统中增加一个字段，可以让POS条对应的商品编码前，显示出“A”或“B”类标志。但是，标志仅是作为发券人员人为判断的符号，并没有参与实际的促销运算。营销人员又进一步提出，是否可以通过程序，将满额送券的金额计算出来，发券人员根据提供提示的数据发放赠券。这样应发金额与实际发出金额就形成了账务核对机制，并且可以进行监督管理。

经过努力尝试，IT把参加活动商品的发券金额通过程序计算了出来，并把这个程序命名为“促销引擎”。这样一来，所有的赠券促销都建立起了计算规则，每一笔交易都有计算机进行控制，人为作弊风险基本消除。

在消除作弊风险后，营销人员向IT提出：是否可以在同一笔交易内实现赠券金额的直接折扣，并进而可以直接打印赠券打印功能？这样不但避免了发券人员的人为清点差错，而且可以大幅度提高发券速度。

第二阶段：以掌握知识产权为目标的自主开发（2005-2009年）

20世纪90年代初，国家推行了“金卡”工程，并以此为契机推动国内零售企业加大信息系统的使用范围。公司从技术先进性和管理的适用性着眼，选择了日本的NEC公司作为POS机硬件提供方，并同时采用了NEC的MIS系统，在此基础上结合国内百货业经营需要进行二次开发和功能修改。

企业要逐步建立起自己完整的零售系统。

此时，究竟是业务需求重要，还是软件开发重要，成为双方矛盾的焦点。公司作为大量业务需求的提出方认为，如果没有用户根据实际使用情况提出的修改意见，软件系统不会如此快速的日趋完善，因此要么应该免费获得升级，要么应该在付费后，拥有二次开发后软件的源代码。

矛盾在日积月累中越发突出，最后出现了需求响应不及时，用户的管理要求迟迟得不到改进的情况。

此时，IT给出了以下三个方案：

方案一：购买“长益、富基旋风”等市场知名成熟软件。优点是系统成熟稳定，投入使用的时间快，短期看，一次性投入成本较高，但后期维护、实施成本较为可控，系统失败风险最小。但缺点是无法取得源代码，未来在需求的变更上依然会碰到亚太类似问题。

方案二：选择市场上知名度略低的零售系统，以购买核心源代码为前提条件，组织人员进行系统二次开发，从而基本实现核心业务功能的自主控制，并能够根据业务需要灵活修改系统功能。短期看，购买核心源代码成本的成本最高，二次开发能够按照公司业务需求进行修改；但缺点是没有从根本上掌握核心源代码，系统未来的扩展性或受到限制。

方案三：与高校研究院所合作，通过产学研相结合，开发一套完全原生，且适合自身经营需的零售信息系统。这个方案的优点是完全掌握自主知识产权，首次投入成本低，但缺点是开发风险高，在缺少项目管控经验的情况下，失败可能性极大。但是，IT部仍与交大软件学院沟通，达成了合作开发的初步意向。

虽然界面还显得比较粗糙，操作也不是那么优化，但毕竟传统零售业需要的合同管理、商品管理、销售管理、会员管理、物流管理、结算管理、信息查询等功能一应俱全！

新系统开发出来后，除了开发人员的实验室测试外，还需要进行真实环境的业务数据测试。为此，开发团队选择了一家正常经营的商店，采取双系统同步运行方式来验证新系统的正确性和可靠性。即：在新系统中输入现有业务系统的全部数据，完整模拟实际业务运行过程，然后通过比对，校验新系统。经过反复测试，到2009年上半年，新系统终于与现有系统的数据实现了完全一致，而且系统也基本趋于稳定。

第三阶段：面对电子商务强烈冲击的迷茫期（2010-2013年）

2003年上半年，一场突如其来的SARS风暴让中国经济打了个喷嚏！实体商店最明显的感受就是：到店客流急剧减少。电子商务企业在这时却牢牢抓住了这个机遇，推出“网络生存”真人秀，这次活动的成功举行，不但牢牢抓住了人们的眼球，也让大家知道，原来通过“网络”也是可以买到商品的。在各路资金大力投入下，电子商务呈现出令人难以置信的“井喷式”增长，到2010年，即便是之前对网上销售不屑一顾的大型实体店也开始感受到巨大压力。

实体商店应该怎样应对，行业内一片茫然。

出手快的企业纷纷开始建立自己的网络购物平台，天虹、百联、王府井、大商等企业都是先行者。但是大多数人都是陷入了迷茫。

第四阶段：以线上线下一体化运营为目标的架构创新（2014-至今）

中科打造一套可实现“线上线下一体化运营”的新系统。

1、致力于实体零售店更便捷、灵活地为顾客提供服务；

2、致力于利用实体店资源，低成本增加线上销售业务。

第五阶段：未来——供应链信息共享与业务模式创新（2018-  ）

一套系统的建立，只是万里长征第一步，接下来要实现的，是系统建设初期构想的“供应链信息共享”，这时就面临着信息系统对接的问题。

但是通过和许多品牌商高层沟通后，对于系统安全性、数据共享是否会导致商业机密泄露等问题都顾虑重重。要想实现“供应链信息共享”又成了一个“无法完成的任务”。是驻足不前，还是迎难而上？如果要上，该怎么上？

那我们如何对整体战略研究和思考？有人提出：是否可以借此机会，开展自营业务，由传统的“商品自营”转向“品牌自营”？在品牌自营完全可控的状态下，来打造“供应链信息共享”的应用样板。

“品牌自营”，是市场再次给予我们一次千载难逢的机会吗？